Природа антикризисного управления в малом бизнесе
В нашей стране малый бизнес - явление молодое. И в последнее десятилетие развивался он, несмотря на громадные проблемы, динамично и довольно успешно. В настоящее время в Российской Федерации, по разным оценкам, функционирует от 700 тыс. до 1 млн 100 тыс. малых предприятий, на которых занято свыше 8 млн человек . Большинство малых предпринимателей сумело вопреки мрачным прогнозам и экономическим потрясениям не только сохранить, но и расширить свое дело.
Таблица 33 Перспективные инновационные типы малых предприятий (системообразующие признаки выделены курсивом)
Перечень признаков Перспективные инновационные типы малого бизнеса
А. Семейные В. Совместные С. Социально-значимые D. Формирующие институциональную среду
1. Вид деятельности инновационная инновационная инновационная инновационная
2. Размер малого бизнеса (по числу работников) 1-5 31-50 16-25 11-15
3. Организационно- правовая форма ИП ЗАО ООО ЗАО
4. Масштаб рынка функционирования региональный межрегиональный местный региональный
5. Уровень специализации узкоспециализированный многопрофильный многопрофильный узкоспециализированный
6. Доминирующий вид эффекта экономический инновационный социальный институциональный
7. Наукоемкость производства средненау-коемкое высоконаукоемкое малонаукоемкое средненауко-емкое
8. Экологическая безопасность безопасное малоопасное безопасное малоопасное
9. Преобладающий контингент работающих женщины с несовершеннолетними детьми высококвалифицированный персонал пенсионеры, женщины, подростки высококвалифицированный персонал
10. Происхождение малого бизнеса вновь созданное в результате реструктуризации крупного предприятия преобразованное из государственного вновь созданное
11. Собственность отечественный капитал смешанный капитал отечественный капитал отечественный капитал
Тем не менее в последние годы малый российский бизнес стаг-нирует, что в значительной мере связано с серьезными рисками и частыми банкротствами мелких предприятий. Постоянное «стрессовое» состояние требует от предпринимателей овладения практическими навыками и умением принимать оптимальные управленческие решения в экстремальных условиях - в условиях неопределенности, острой конкурентной борьбы, дефицита финансовых ресурсов, прессинга со стороны властей и криминалитета выходить из кризисных ситуаций с минимальными потерями, грамотно работать с персоналом.
Банкротство, несостоятельность организаций - дело обычное для малого бизнеса. Однако ликвидация малых предприятий всегда проходит болезненно, ведет к немалым потерям. Основной причиной утраты платежеспособности, возможности противостоять конкурентам являются недостатки в управлении. За рубежом накоплен немалый опыт антикризисного менеджмента в малом бизнесе, который с успехом может быть использован и в России с учетом специфического состояния ее экономики. В последние годы наиболее эффективным инструментом борьбы с несостоятельностью малых предприятий зарекомендовал себя реинжиниринг бизнес-процессов, знаменующий полное преобразование бизнеса (рис. 55).
Основы, на которых базировался бизнес ранее, в условиях несостоятельности субъекта рынка уже не могут служить тем базисом, на котором предполагается создавать новый бизнес. Это связано, в частности, с тем, что именно на таком фундаменте компания пришла к кризису. Отсюда необходимо полное преобразование всей ее деятельности на качественно новых основах. Внешнему управляющему приходится начинать с главного - персонала предприятия. Дело в том, что никакие вложения в новейшую технику и технологию не помогут, если в процесс качественной реорганизации бизнеса не будет вовлечена главная производительная сила - человек труда. Именно новое отношение к делу, конечному результату совместной работы способно ввести в действие такие силы и резервы, которые ни за какие деньги не купить. В этой связи коренным образом меняется все управление бизнесом, прежде всего коллективом.
Новые принципы управления строятся на признании в качестве системообразующего элемента непрерывность инновационного процесса.
Рис. 55. Реинжиниринг бизнес-процессов как инструмент борьбы малых предприятий с несостоятельностью
Реорганизация управления всей деятельностью предприятия предполагает создание таких организационных отношений, которые позволили бы более полно использовать творческий потенциал коллектива. Здесь целесообразно выделить ряд общих черт:
- безоговорочная поддержка инновационной деятельности со стороны руководства. Ценностные установки внешнего управляющего компании призваны способствовать созданию в организации инновационного климата, атмосферы, благоприятствующей творческому поиску и реализации идей;
-- всемерное содействие экспериментаторству на всех уровнях и во всех подразделениях организации. Энтузиастам должны предоставляться все возможности реализовать их новаторские идеи (в продуктах, процессах, организационных методах;
- высокий уровень и постоянное совершенствование коммуникаций. Когда проблема «штурмуется» с разных сторон, образуются новые информационные комбинации и внешний управляющий стремится усилить циркуляцию информации между подразделениями и сотрудниками;
- использование комплексных мотивационных систем, включающих различные формы и методы материального поощрения инновационной деятельности и, кроме того, широкий набор мер социально-психологического воздействия на работников;
- применение стиля, именуемого участием в управлении. Работники должны быть вовлечены во все фазы инновационного процесса и принятия решений, что предупреждает сопротивление персонала нововведениям;
- непрерывность обогащения сотрудниками своих знаний. В условиях обострившейся конкуренции, в которой решающее значение приобретают новизна и качество продуктов, высокий профессионализм персонала, его способность и желание творчески осваивать современные технологии, разрабатывать новые изделия превращаются в фактор коммерческого успеха.
Решающее значение для обеспечения инновационного климата в организации имеет поддержка новаторства со стороны управляющего. Настоящим руководителем можно назвать лишь того, кто обладает способностью побуждать людей (будь то словами или собственным примером) к полному проявлению своих потенциальных возможностей; предоставляет им широкое поле деятельности и свободу для реализации их устремлений.
Проблемы эффективного управления персоналом на несостоятельном предприятии стоят в России с особой остротой. Это объясняется в основном двумя причинами:
- качество человеческого капитала на современных предприятиях предопределяет не только качество производства, но и качество продукции;
- именно в совершенствовании использования персонала имеются наибольшие возможности достижения выдающихся результатов, что в данном случае невозможно ни с помощью повышения рыночной эффективности, ни за счет рационального управления другими ресурсами.
Мобилизацию человеческих ресурсов необходимо проводить с учетом специфики несостоятельных предприятий. Среди основных инструментов, используемых в этой области, следующие:
- самое разностороннее использование лидерского потенциала со смещением акцента с планирования и управления на заботу о правильной ориентации, повышение профессионального потенциала и обучение;
- максимально рациональное распределение персонала, обеспечивающее удовлетворение интеллектуальным требованиям работы;
- формирование у руководителей подразделений способности перспективного видения, оценки реальных возможностей в будущем;
- воспитание работников в духе наиболее положительных представлений как о себе, так и о предприятии;
- развитие и раскрытие творческих способностей людей посредством их последовательной ориентации на творческое поведение;
- стабильная и разносторонняя мотивация к накоплению новых знаний, творческому обмену ими, неуклонному повышению профессионализма и самообразованию;
- интенсификация и совершенствование информационных потоков как в рамках предприятия, так и с внешним окружением;
- разработка и принятие мер по предотвращению конфликтов, управление конфликтными ситуациями;
- реальная забота о развитии каждого работника с учетом текущих и перспективных потребностей предприятия;
- обеспечение условий для результативного использования накопленных, постоянно обогащаемых знаний и информации;
- систематическое обсуждение в разных формах и на различных уровнях планов и перспектив развития, хода их реализации для формирования у всех сотрудников чувства сопричастности и ответственности за результаты.
Следовательно, в управлении малыми несостоятельными предприятиями важно использовать весь арсенал средств, применяемый в других компаниях. Но существуют важные специфические моменты в деятельности подобных фирм, от которых зависит стабильность рыночного их положения. Самый важный фактор - человеческий. Люди нацелены на постоянное повышение компетенции и стремятся уйти туда, где для этого есть лучшие возможности. К тому же многие руководители еще не освободились от представления о людях как о винтиках системы.
Огромную роль в реализации возможностей лучшего использования человеческого фактора в ускоренном обновлении и совершенствовании бизнеса в самое последнее время стал играть реинжиниринг.
Реинжиниринг бизнес-процессов с точки зрения масштабов применения имеет самый широкий диапазон возможностей - от всего бизнеса в целом до отдельного скромного по размерам проекта. Эффективность реинжиниринга прямо пропорциональна уровню используемых управленческих технических, технологических потенциалов, человеческого фактора, но прежде всего уровню применения последних достижений менеджмента. Опыт убеждает: на базе прежних стандартов и подходов успеха не добиться. Только на основе самого нового и новейшего результаты могут быть на уровне ожидаемого. Это можно показать на возможностях использования реинжиниринга бизнес-процессов. Так, среди новейших инноваций в менеджменте, реализуемых через механизм реинжиниринга, возрастающее значение приобретает менеджмент потока работ в качестве инструмента преобразования хозяйственного процесса.
Он ориентирован на разработку стандартных программ для электронного планирования и управления производственно-хозяйственными процессами на предприятиях. Для реинжиниринга особенно важно, что электронная поддержка дает возможность организовать труд с ориентацией на процесс. Здесь весьма важны групповые способы труда, так как компьютерное обеспечение позволяет изменить коммуникацию между рабочими местами. При этом устраняются проблемы, связанные с пересечением их функций, что повышает общую эффективность процесса. Обеспечение в рамках менеджмента потока работ позволяет оптимизировать организацию рабочего места, трудового процесса в целом, повысить ориентацию сотрудников на решение задач, улучшить контроль.
В российских условиях появление и развитие бизнес-реинжиниринга связывается обычно с желанием существенно улучшить рыночную деятельность предприятия, влить в него свежую кровь, устранить кризисные явления, несостоятельность. Практика показала, что эффективное применение бизнес-реинжиниринга возможно, только если выполняются следующие принципиальные требования к нему: реконструируйте работы не автоматизацией, а упрощением или удалением, используйте компьютеры не для автоматизации, но для реконструкции существующих бизнес-процессов. Бизнес-реинжиниринг в этом ракурсе выступает как фундаментальное переосмысление и радикальная реконструкция бизнес-процессов с целью достижения кардинальных улучшений таких критически важных в современных условиях параметров предпринимательства, как производительность, стоимость, качество.
Здесь важно уточнить использованные в данном определении ключевые понятия.
Фундаментальный. Должны быть получены ответы на наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «почему мы должны делать то, что мы делаем», «почему мы должны делать это тем способом, которым мы это делаем». Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать, чтобы устранить несостоятельность, и только затем - КАК делать. Он ни для чего из прежнего опыта не гарантирует сохранения. Игнорирует то, что есть, а концентрируется на том, что должно быть.
Радикальный. Радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность означает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.
Кардинальный. Если предприятие имеет падение прибыли, если его затраты немного превышают запланированные, если показатель качества нужно улучшить лишь на немного, если обслуживание заказчиков требует определенного ускорения, предприятию бизнес-реинжиниринг вообще не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например такие, как программы постепенного улучшения качества (рис. 56).
Бизнес-реинжиниринг применяется только тогда, когда предприятие неплатежеспособно.
Главной целью бизнес-реинжиниринга, по существу, является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов.
Рис. 56. Программы постепенного улучшения качества
Как показывает практика, очень часто компании сталкиваются с нехваткой оборотных средств, а поэтому вынуждены развиваться в тяжелых условиях. На начальном этапе особенно грамотное финансовое руководство, которое, не допуская распыления средств и введя режим максимальной экономии, вместе с тем было бы способно извлечь из располагаемого капитала максимальную прибыль. Рассмотрим, что для этого необходимо сделать.
В первую очередь необходимо поддерживать максимально возможный объем продаж. Ключевую роль играют минимальные цены, рост которых необходимо сдерживать. При этом следует ориентироваться на истинные затраты производства, отличая их от полных затрат.
Часто при анализе оказывается, что львиную долю цены составляют разного рода необязательные расходы, которые смело можно исключить. Полезно также произвести расчет дополнительной выручки от увеличения объема продаж, которая может быть получена при снижении цен. Далее проводим расчет дополнительных затрат, связанных с увеличением объемов производства. Если разница оказывается в пользу компании, цены можно смело понижать.
Вторым способом увеличения объема продаж является развитие отношении с клиентами. Для этого руководство обязано постоянно контактировать со своими покупателями, не полагаясь целиком на менеджеров, стараться быть в курсе проблем клиентов и их деятельности. Как показывает практика, при продуктивном и доброжелательном общении часто удается найти взаимоприемлемые варианты ведения бизнеса и рациональные схемы оплаты.
Очень важно предугадать дополнительные потребности клиентов, предложить им новые технологии, товары и пр. Тесно связано с этим и постоянное расширение ассортимента товаров и услуг, что позволяло бы поддерживать высокую конкурентоспособность.
Важную роль для развития бизнеса играет анкетирование клиентов. Известны многочисленные случаи, когда отношения клиент - поставщик перерастали в долговременный и прочный союз.
Очень важной задачей является налаживание постоянной работы по привлечению новых клиентов. Работа в этом направлении начинается с формирования списка потенциальных клиентов. Однако перед тем как прибегнуть к затратам на привлечение новых клиентов, обязательно сделайте расчет этих затрат и сопоставьте его с результатами расчета прибыли от потенциального прироста выручки.
Разработайте эффективную рекламную кампанию в рамках допустимого бюджета. На всех этапах проведения операции обязательно установление обратной связи клиент-компания, что позволит вовремя корректировать ход работ.
В процессе деятельности компания обязана постоянно развиваться. Мощнейшим рычагом привлечения клиентов является предложение новой продукции. Перед принятием решения о выпуске такой продукции целесообразно провести маркетинговое исследование, выяснив возможный спрос на нее.
Чрезвычайно важным представляется изучение конкурентов, наблюдение за которыми должно быть постоянным. Всегда рассчитывается величина дополнительных затрат на выпуск новой продукции и ее продвижение на рынок. Рассматриваются и оцениваются каналы распространения продукции.
Целесообразно проведение дополнительных экспресс-опросов возможных клиентов с целью проверки потенциального спроса и возможного диапазона цен. На основе этих данных формируется список потенциальных клиентов, проводится оценка их платежеспособности. Далее сформируйте портфель заказов потенциально заинтересованных платежеспособных клиентов, куда должны входить в том числе и протоколы о намерениях, письма о заинтересованности и т.д.
После выполнения всех перечисленных мероприятий можно смело внедрять новую продукцию. Очень важной представляется грамотная разработка программы скидок и льгот для покупателей. Начните такую разработку с расчета минимально приемлемого процента чистой прибыли, при котором компания будет доходной. Чистая прибыль определяет способность компании контролировать уровень расходов относительно объема продаж. Минимально допустимый процент чистой прибыли - отношение годовой прибыли, при которой компания представляет для учредителей экономический интерес, к годовому объему продаж. Это тот «последний рубеж обороны», за который отступить невозможно.
Далее разобьем интервал между текущим и минимально допустимым процентами чистой прибыли на сегменты и, используя их, сформируем дифференцированную систему скидок, предоставив большие скидки лучшим клиентам и тем, кто осуществляет предоплату. Затем должна идти шкала дифференцированных скидок за своевременные и досрочные, а также наличные платежи. Еще одним важнейшим ключевым параметром является объем закупок.
С рассмотренным выше кругом вопросов тесно связана кредитная политика и мероприятия по контролю за дебиторской задолженностью. Кредитная политика обязательно должна базироваться на нескольких критериях. К ним относятся платежная история, которая может быть получена из неформальных контактов с партнерами и банками клиента, кредитная история взаимоотношений с компанией, состоятельность и расходы клиента, текущий анализ и перспективная оценка финансовой стабильности клиента.
Для формирования гибкой кредитной политики компании необходимо постоянно проводить сравнительный анализ выгод от увеличения объема продаж и стоимостей предоставляемых товарных кредитов, куда включается и стоимость кредитных проверок, дополнительных административных расходов, а также учитывается и риск возможных невыплат.
Великолепные результаты дают сравнительный анализ в отношении каждого клиента и формирование индивидуального подхода. В экономическом анализе для контроля за дебиторской задолженностью применяется коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, определяемый как отношение годового объема реализации к среднегодовому объему дебиторской задолженности. Этот коэффициент показывает, насколько быстро ваша организация собирает деньги с клиентов за поставленные товары и услуги. Разделив 365 на коэффициент, получим среднее количество дней от даты отгрузки до даты погашения задолженности. Если этот период превышает сроки, установленные в контрактах, платежи поступают с нарушением установленных сроков, а кредитная политика нуждается в модернизации.
Для оценки возможных неплатежей широко применяется структурирование дебиторской задолженности по срокам. Для этого все клиентские счета классифицируются по срокам давности дебиторской задолженности. Число интервалов для группировки произвольное, величина интервалов - от недели до месяца. Для каждого срока определяется некоторый процент дебиторской задолженности, который останется невыплаченным. Для более длительного срока этот процент будет выше и обычно определяется практическим путем. Следует исходить из тех соображений, что резерв на списание безнадежных долгов должен быть достаточно большим.
Заканчивая обзор наиболее актуальных финансовых вопросов, нельзя не остановиться на безобразном отношении к простаивающим свободным производственным мощностям, что наблюдается практически на каждом предприятии. Резкое сокращение объемов отечественного производства может дать малому бизнесу при умелом использовании сложившейся ситуации дополнительные козыри.
Изучение спроса на использование свободных мощностей и анализ возможных выгод аналогичны описанному выше процессу изучения потенциала по предложению новой продукции. Часто компания, несмотря на наличие свободных площадей или нерациональное их использование, не пытается сдать их в аренду или субаренду, что особенно на сегодняшний день актуально для складских и офисных помещений. Если сокращение производства привело к простою станков и оборудования, можно предложить услуги по производству на давальческом сырье для тех производителей, которые завоевали определенное положение на рынке, но из-за финансового кризиса не в состоянии содержать свое собственное оборудование либо планировали приобрести оборудование, но временно не располагают необходимыми средствами.
Творческое и бережное обращение с финансами любой компании является одним из наиболее необходимых условий ее поступательного развития. Ошибки в финансовой сфере, как правило, приводят к серьезным потерям.
Похожие рефераты:
